HR как он есть - страница 42

В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). В крупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут быть также генеральные директора предприятий, финансовые директора, директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет ключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указала цифру 10, но всего их было около 20.

Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с представителями тех функций, которые мы описываем. Причём руководитель более высокого уровня должен помочь сформулировать активности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальников участков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.

После получения заполненных таблиц необходимо определить, какие обучающие программы нужны для эффективного выполнения этих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он часто проводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мы запланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также из списка ключевых активностей вытекала необходимость проведения обучения по «Экономике и финансовому планированию производства» (которое обычно хромает у производственников) и по «Основам производственной системы/бережливому производству». Как руководитель большого трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкам управления персоналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сразу провести все тренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Для этого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. В случае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы «Экономика и финансовое планирование производства» и «Основы производственной системы/бережливого производства».

К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут быть пройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления персоналом и повышения вовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всем сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категория РОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу на следующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию преемственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника и начинают обучать его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшими практиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкой должности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).

Рисунок 12

После формирования списка всех программ обучения и разбивки их по категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить, какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой в подобном случае является так называемая самообучающаяся организация, где большинство технических курсов проводится внутренними экспертами компании (не из департамента HR, а из операционных функций) либо на условиях полной занятости (перевод на должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое количество сотрудников. Но многие высококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за ними сохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобных страхов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Но это процесс небыстрый.