За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач. Они бывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая платформа для формирования программы управления талантами (в том числе оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценки эффективности деятельности и во многих других HR-процессах.
Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицом компании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя в терминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется с формулировками, можно дать ему в качестве справочного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер, широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетенций с детальным описанием, причём сгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем, креативность, инновационность), операционные (определение приоритетов, планирование, управление временем), организационные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управление разнообразием, навыки переговоров, построение команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русский Integrity, управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.
После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.
Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:
– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);
– лидерство;
– аналитические (стратегические) способности;
– навыки коммуникации (= уважение);
– эффективность;
– работа в команде.
Недавно на одном из круглых столов директор по персоналу известной IT-компании рассказала, что их организация перешла от компетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, а ценности проявляются». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированных компетенциях: вместо «ориентации на результат» используется ценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа в команде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры, можно просто называть и ценности, и компетенции «критериями оценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key Success Factors).
В зависимости от индустрии и стадии развития компании к «универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться «кастомизированные». Например, в компаниях, работающих с непосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управление инновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а например, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячные годы активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и «Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).
