Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо было отметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этими процессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и 1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда и льготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только для примера). По их бенчмаркам лучших международных практик эти показатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудников соответственно.
То есть получилось, что в области рекрутмента и оплаты труда мы оказались эффективнее лучших западных аналогов, а вот по кадровому администрированию есть возможности для улучшения. Что вполне логично, ведь за границей нет трудовых книжек, военных билетов и военкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к сведениям, содержащим государственную тайну, и прочей экзотики.
Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть какие-то проблемы, и начали разрабатывать планы, как снизить количество кадровиков, занимающихся администрированием. Основным решением консультантов было внедрение единой IT-платформы на всех предприятиях компании и вывод администрирования в ОЦО.
Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера). Нас попросили подготовить планы увеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штатных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики и процедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когда информация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента: если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).
Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальную политику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда я работала в западных компаниях, там очень популярными были семинары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.
Еще одним инструментом повышения удовлетворенности внутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителей в разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которые используются в процессе оценки потенциала и эффективности деятельности, к разработке системы оплаты труда и социальной политики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие HR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральному директору её надо предварительно показать всем остальным руководителям первой линейки и постараться максимально учесть их замечания и предложения.
Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целом поддерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевое значение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельно разработать анкету для опроса и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со стороны руководства.
