Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям: выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов достижения этих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов, разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.
Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ОАО «ВымпелКом»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Совершенствование системы управления результатом в компании “ВымпелКом”»
Предпосылки
Первичная диагностика системы постановки целей и управления результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшей проработки.
• Бизнес-приоритеты компании недостаточно точно декомпозированы и каскадированы.
• Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» не синхронизирована.
• Периодичность и содержание встреч между руководителем и сотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также с целью коучинга, неудовлетворительны.
• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включает групповые показатели с большими весами, что не позволяет дифференцировать индивидуальный результат сотрудника.
• Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и в полной мере не отражают его индивидуальный вклад.
• Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна и понятна сотруднику.
Цели и задачи
• Разработка системы КПЭ в соответствии с текущими бизнес-приоритетами компании.
• Создание полного цикла управления результатом: определение КПЭ, постановка целей, мониторинг результатов, встречи по управлению результатом, система вознаграждения или другие мероприятия по результатам.
• Смещение фокуса с чисто результирующих КПЭ на операционные, позволяющие управлять ожидаемым результатом.
Этапы
Функции, участвующие в проекте:
• с непосредственным влиянием на бизнес (продажи на массовом рынке, продажи корпоративному бизнесу, маркетинг, технические подразделения). Внедрение в 2010 г.;
• с опосредованным влиянием. Внедрение в 2011 г.
Для данных функций проведены:
• диагностика;
• серии встреч и мозговых штурмов по выработке предложений;
• серии управляющих комитетов с высшим руководством для согласования рекомендаций и мониторинга прогресса;
• разъясняющие встречи и конференц-звонки в рамках коммуникационного плана;
• регламентирующие документы зафиксированы приказом по компании;
• финальные встречи по передаче активностей из фазы проекта в операционную деятельность.
Результаты
• Предложена и внедрена система КПЭ для каждой позиции (от сотрудника до руководителя) в функциях, принявших участие в проекте.
• Внедрен полный цикл активностей по управлению результатом, доработана информационная система оценки персонала.
• Сбалансирован вес операционных и результирующих КПЭ, доля результирующих КПЭ возрастает с увеличением позиционного уровня.
«Теплоком»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Комплексная оценка персонала»
Предпосылки
В 2009 г. появились объективные предпосылки для активного развития компании. Был издан Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 23 ноября 2009 г., согласно которому все здания в России к 2012 г. должны быть оснащены оборудованием, которое производит «Теплоком». В связи с этим была приглашена опытная команда топ-менеджеров, ориентированных на достижение высоких результатов.
Цели и задачи
Амбициозные планы компании «Теплоком» были транслированы управлениям. Одной из основных задач управления персоналом и организационным развитием стало проведение комплексной оценки текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала всех сотрудников холдинга. Задача была поставлена в апреле 2010 г. и реализована до конца 2010 г.
Также важно было понять и оценить настроения среди персонала компании. В 2010 г. в «Теплоком» пришло много новых сотрудников, сменились основные руководители направлений, и произошло много других изменений, к которым не все сотрудники оказались готовы.
