Слушайте. Внимательно выслушайте ответ, учитывая и формулировку, и изложенные факты, чувства и ценности. Улавливайте эмоции между строк, по манере высказываться и словесным оборотам: «У нас дефицит бюджета два миллиона, а мы уже в четвертый раз садимся за стол ради милой интеллектуальной дискуссии!». Язык тела тоже даст подсказки. Гнев (наклон вперед, сжатые челюсти или кулаки) отличается от растерянности (избегание визуального контакта, сутулость) и снисходительности (когда закатывают глаза и отворачиваются).
Задавайте вопросы. Наблюдая за чужими эмоциями, сохраняйте спокойствие, следите за тоном и выясняйте ценности человека наводящими вопросами: «Мне кажется, ты чем-то раздосадован. Чем?». Выслушайте ответ и переходите к следующему шагу – проверке своей гипотезы: «Может, ты недоволен тем, что для нас важнее люди, а не бизнес-приоритеты?».
Ищите решение. Если гипотеза верна, вы почувствуете облегчение. Человек, возможно, подтвердит ее восклицанием: «Естественно!». Подведите итог: «Мы два года обсуждаем закрытие офиса в Кливленде, и ты раздосадован, потому что, по твоему мнению, правильное решение очевидно?». Вы помогли человеку сформулировать ценности, которые, на его взгляд, имеют решающее значение. Теперь коллективу ясна причина разногласий. Трое вклиниваются в разговор, перебивая друг друга: «Мы говорим о людях, которые всю жизнь отдали компании!», «Ну вот, опять начинается…» Аналогичным образом выясните их точки зрения.
Когда все оперируют одним набором данных – факты, эмоции и ценности, – выбор очевиден. В данном случае вопрос стоит следующим образом: «Как сопоставить последствия для людей и финансовые потребности?». Поначалу выявление ценностей покажется долгим процессом, но позже вы убедитесь, что благодаря ему проблемы решаются быстрее. И как ни парадоксально, когда вы признаете значимость эмоций, люди постепенно начнут реже их демонстрировать, поскольку чаще всего именно их подавление и попытки подобрать факты в их оправдание и приводят к нежелательному поведению.
Если вы лидер успешной команды, надо быть готовым иметь дело с неприятными, сумбурными и противоречивыми эмоциями. Не справившись с ситуацией из-за выпада кого-либо из подчиненных, тщательно обдумайте, как решить проблему, и поговорите с человеком. Сегодня. Дело не терпит отлагательств.
Глава 28. Как управлять эмоциональной культурой[77]
Сигал Барсейд, Оливия О’Нил
Говоря о «корпоративной культуре», люди обычно имеют в виду когнитивную культуру: общие интеллектуальные ценности, нормы, символы и аксиомы, служащие на благо коллектива. Когнитивная культура определяет мышление и поведение сотрудников на работе, например, насколько они должны быть клиентоориентированными, изобретательными, способными к командному взаимодействию или конкурентоспособными. Когнитивная культура, несомненно, играет роль в успехе организации. Но лишь отчасти.
Еще имеет значение то, что мы называем эмоциональной культурой группы: общие эмоциональные ценности, нормы, символы и аксиомы, определяющие, какие чувства допустимо испытывать и выражать на работе, а какие лучше подавить. Помимо различий между мышлением и чувствами, обе культуры еще и транслируют их по-разному: когнитивная культура сформулирована вербально, а эмоциональная передается невербальными подсказками – языком тела и выражением лица.
В последние десять лет мы исследовали эту тему и обнаружили, что эмоциональная культура влияет на такие аспекты, как удовлетворение от работы, выгорание, слаженность команды и даже финансовые результаты и прогулы. Многочисленные эмпирические исследования подтверждают огромное влияние эмоций на эффективность работы сотрудников, их вовлеченность, творческий подход, преданность компании и принятие решений. Положительные эмоции всегда связывают с высоким уровнем эффективности и качества работы и обслуживания клиентов; это справедливо в отношении любых ролей, сфер и позиций. В отличие от положительных (за редким исключением), отрицательные эмоции в коллективе – такие как гнев, печаль, страх, – как правило, приводят к негативному исходу, в том числе низкой эффективности и высокой текучке.
