Гипермышление. Управление сложностью - страница 9
Матрица 7. Организация мероприятия
Таким образом, в этом простом примере была задействована одна из сторон матричного метода: способность структурировать и организовывать мышление в ходе проведения оперативного мероприятия. И хотя перечень действий или гостей мы привыкли составлять в виде списка, чтобы ничего или никого не пропустить, матричная форма позволит систематизировать элементы, обеспечивающие успех мероприятию, найти то, что мы еще никогда не делали. Форма позволяет сконцентрироваться на главном, собрать факторы успеха, отмечать и исправлять ошибки в действиях.
Когда я рассказал о матричном методе профессионалам по управленческому консультированию, они забросали меня вопросами: «А почему именно матрица?», «Почему не список?», «Почему бы просто не выстроить варианты видения в столбик? Так привычно, удобно, и при этом можно их ранжировать по степени важности», «А почему именно девять?», «А не ограничиться ли тремя самыми основными? Как это делают в Маккинзи».
Дело в том, что список – это отражение линейной логики, последовательного мышления, характерного для компьютеров и исполнителей, и если вам действительно надо что-то сделать одному, то нет ничего лучше, чем старый добрый список дел. Однако если вы столкнулись с абсолютно новой и не понятной для себя ситуацией, решаете проблему, придумываете что-то новое, работаете над проектом в команде, то список будет ограничивать ход вашего мышления. Но мы привыкли к спискам так, что не замечаем неудобств, нам просто удобно составить список. И хотя нам никто не объяснял, но мы умеем с ними работать. Аналогичный процесс разворачивается в нашей голове, логично и последовательно мы двигаемся от «А» к «Б» и дальше к «В», и наши мысли и идеи опять выстраиваются в очередь.
Вопросы важные, поэтому объясним все по порядку. Но продолжить я хочу с примера, где нет места формальной логике и строгой последовательности. Этим примером проявления метода «3х3» могут быть результаты исследования, направленного на формирование видения будущего Экономического факультета МГУ в котором автору довелось принять участие. Учебные организации в настоящее время находятся в едином информационном и рыночном пространстве, борются за интеллектуальное лидерство, за абитуриентов, но придерживаются разных ориентиров в своем поведении на рынке. Что в этом случае делать университету, в каком направлении развиваться факультету и какой путь выбрать?
Первый и достаточно широко распространенный вариант – это макдональдизация образования, превращение его в красивый, яркий продукт, потребление которого «весело и вкусно» и нет ни какого гранита науки, который надо грызть. Образование становится модульным продуктом, который каждый может выбирать по своему вкусу, быстро употребить и отправиться по делам. При этом не стоит задачи ни удивить «кухней», ни привить вкус, ни научить «ловить рыбу».
Вторым вариантом, прямо противоположным первому, является формат Формула-1, где «пилот» – это студент, на которого работает целая «конюшня» из преподавателей и исследователей, анализирующая его состояние и параметрию траектории его движения к цели.
Третья вариация на тему будущего – коммерциализация знаний из других областей науки, где знания буквально «валяются» под ногами на каждом факультете. Это путь создания научного инкубатора, инновационного центра, обеспечивающего коммерциализацию идей или трансфер научных открытий в бизнес.
Четвертый вариант предполагает путь к созданию сетевого сообщества, равноправного партнерства с выраженными преимуществами его участников. Сетевое сообщество позволяет не только обмениваться знаниями для создания синергетического эффекта, но и оперативно реагировать на возможности, которые быстро возникают и также быстро исчезают на рынке.
Пятый вариант развития образования – создание внутреннего предпринимательства, где предпринимателями выступают сами преподаватели в рамках исследовательских проектов и компаний, которые они консультируют.
