Говорят, что у человека никогда нет времени, чтобы сделать работу как следует, а вот на то, чтобы ее переделывать, время находится. Пожалуй, в этом есть изрядная доля вины тех, кто отдает приказы. От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения.
Вполне возможно, что распоряжение было невразумительным, сумбурным, а подчиненный побоялся переспросить, чтобы уточнить детали. И вот результат – работу приходится переделывать.
• Предоставление максимальной свободы (в пределах компетенции подчиненного). Хорошо когда-то сказал американский президент Теодор Рузвельт:
«Лучший руководитель – это тот, у кого достаточно ума, чтобы найти стоящих людей, заставить их делать то, что нужно, и при этом у него хватает здравого смысла, чтобы не путаться у них под ногами».
• Контроль по результатам, а не по методам исполнения.
• Право на ошибку. Руководители и сами ошибаются. Если подчиненного лишить этого права (жестким контролем, взысканиями за малейшие просчеты), то он лишится и инициативы, ведь фактически руководитель ставит его в худшие, по сравнению с собой, условия.
Распространенные ошибки при поручении задания:
• давать поручения в спешке;
• передавать поручение через третьих лиц;
• поручать что-либо первому попавшемуся под руку;
• давать непродуманные поручения.
Позитивные приемы:
• объясняя задание, сочетать устную информацию с письменной (письменная информация менее подвержена искажению);
• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, с помощью вопроса: «Что собираетесь предпринять?»);
• письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, возможные методы работы и форму отчета.
Несоблюдение этих требований препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и формирует у руководителя тенденцию опираться только на собственные силы. Так рождается пресловутая текучка – лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные внимания управленца.
При возрастании объема работы руководителю естественно перейти от разовых поручений к делегированию части своих полномочий (о делегировании полномочий см. далее в соответствующем подразделе раздела 1.4 «Возможности, мимо которых мы проходим»).
Правило 10 вполне применимо и для домашних дел. Женщина может вырастить из своих детей неплохих помощников, если будет с раннего возраста поручать им какие-то (вначале несложные) дела: убрать игрушки и другие вещи, помыть посуду, протереть пыль, полить цветы, сходить в магазин и т. д. Выполнять часть домашней работы вполне способен и мужчина, желающий помочь своей супруге, дабы она избегала перегрузки.
Правило 11: Оптимизируйте контроль
При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности – плачевными.
Чрезмерный контроль также не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя. При этом он превращается в надсмотрщика, не способного осуществлять такие важнейшие функции, как принятие стратегических решений, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Кроме того, излишний контроль неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше увеличивает нагрузку на него.
Таким образом, при организации контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухэтапную систему:
1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществляется по ключевым точкам: в действиях подчиненного выделяются главные аспекты, о которых он обязан регулярно информировать руководителя.
2. Раз в месяц исполнительность и ответственность каждого подчиненного проверяется путем дотошной ревизии осуществления им одной из его основных функций. Это позволит:
