Этап бурного роста, или «Давай-давай»
Суть этапа – найденный продукт нужно срочно и в больших количествах продавать покупателям. Цель – захват рынка.
Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Первая коммерческая версия продукта уже найдена, и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих объемах, превосходящих самые смелые мечты учредителей.
Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова и снова не хватает.
Очень часто в этот момент у руководства возникают конфликты с учредителями: учредители требуют точного планирования, а никто не может предсказать, что будет завтра. Можно вырасти на 40 %, а можно и на 400 %. Продукт-паровоз тащит компанию вперед с нарастающей скоростью.
Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.
Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.
Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).
Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.
Если суть этапа бурного роста – захват территорий (долей рынка), то суть этапа юности – обустроить то, что уже захвачено. Главная цель – получение прибыли. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сначала ее у кого-то отнять. Зато теперь видно, каков объем рынка и кто какую долю успел в нем отхватить. Становится возможным точный прогноз доходов и расходов.
На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.
Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.
Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.
Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.
Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:
♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);
♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);
♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.
