Важно знать, какой по составу коллектив, какое количество в нем женщин. Люди какого темперамента преобладают в этом коллективе. Есть ли в этом коллективе эмоциональный лидер или такая привилегия только в Ваших руках. Средний возраст в коллективе и т. д. Конечно же, необходимо и важно в точности понимать причину протестных настроений. Но все же есть прием, который применим в подавляющем большинстве острых и сложных ситуаций, даже если не было возможности достаточно изучить побудительные причины. Мы назовем его принцип «Дзю-До».
В вольном переводе с японского языка, это следует понимать так – «Поддаться, чтобы победить». В нашей ситуации победить – значит овладеть ситуацией и добиться управляемости коллективом. В зависимости от того, с какой стороны Вы стали участником таких настроений, предлагаем Вам два варианта возможного развития ситуации.
1. Вы – руководитель этого коллектива, но не являетесь эмоциональным лидером.
Понятно, что коллектив будет ассоциировать Вас как сторонника интересов владельца предприятия. Вам вероятно известны мотивы таких действий владельца. Перед Вами возникает дилемма – как овладеть ситуацией, чтобы не растерять некоторое доверие коллектива и не разочаровать высшее начальство. Нужно выигрывать практически в «патовой» ситуации. Резкие, эмоционально окрашенные действия приведут лишь к излишней накаленности обстановки, и у Вас нет готовых решений. Вам нужно время! Значит нужно неподдельно искренне пытаться разговаривать с каждым, или разбив коллектив на меньшие группы пытаться сочувственно понять надвигающиеся личные трагедии. Этим Вы как бы покажете свою озабоченность судьбами каждого члена коллектива. Эти беседы в спокойной обстановке вероятно подскажут Вам, как действовать далее. И что самое важное – Вы, во-первых, сможете снять некоторое напряжение, т. к. выговорившийся человек несколько успокаивается, во-вторых, каждый сможет оценить Ваше участие в его проблемах, и, в-третьих, Вы сможете принимать осознанное решение в спокойной обстановке.
2. Вы – эмоциональный лидер этого коллектива и руководите им.
Такое положение имеет свои минусы и плюсы. Когда коллектив при кажущейся общей для всех цели все же разобщен личными проблемами, ответственность эмоционального лидера снижается. И это плюс! А вот Ваша принадлежность к управленческому аппарату становится серьезным минусом. Как же действовать с этой позиции в схожей ситуации? Вам и тут важно выиграть время, «сгладить» раздраженный эмоциональный фон и при этом, умудриться, не потерять доверие коллектива и подтвердить перед высшим начальством свою компетентность. И снова принцип «Дзю-До»! Не поддаваясь общей отрицательной энергетике нужно искренне и сочувственно, разговаривая внимательно и с заинтересованностью, терпеливо выслушивать каждого! Необходимы подбадривающие, но ничего не обещающие фразы, что-то вроде этой – «Не расстраивайся, обязательно что-то придумается!». Только от Вашей искренности, сочувствия, внимания и терпения зависит успех Ваших увещеваний. В результате – Вы не проиграли, не сдали ни одной позиции! Оставшиеся работать будут помнить Ваше участие в их проблемах. Руководство удовлетворится тем, что обошлось без обострений! Уволенные же не станут держать на Вас зла, просто из неосознанной благодарности за сочувствие и потому что «холодная» рассудительность убедит их в том, что если Вы и участвовали в принятии решения об их увольнении, то уж никак не из личностных отношений, а потому что зависели от «прихоти» высшего руководства.
Хочу предостеречь Вас, запомните – искренность и достоверность! Иначе все, чего Вы добьетесь, – так это недоверие и разочарованность коллектива.
Держите паузу
Согласитесь, что-то театральное есть в названии этого раздела. И это не случайно. Пауза позволяет сконцентрировать внимание слушателя. Пауза дает возможность сосредоточиться самому. Пауза делает обмен информацией доверительным и серьезным процессом. Пауза позволяет выявить коммуникативные слабости собеседника. Пауза – это то, что угнетает и настораживает, стимулирует на ответ. Пауза может решать самые разные задачи и потому является универсальным «инструментом» в построении общения в целом и ведения диалога в частности.
