При этом необходимо, чтобы в каждом сегменте продукты вуза соответствовали ожиданиям потребителей, которые необходимо исследовать и очень четко представлять. Например, студент МВА будет ожидать увеличения своей заработной платы в течение краткосрочного периода после выпуска, это для него является одним из определяющих факторов выбора бизнес-школы. Для бакалавров и магистров критерии будут совсем иные.
Еще один принцип подразумевает организацию цикла мониторинга новых сегментов рынка и пересмотр потенциала существующих. На рынке образования появляются новые ниши под действием как минимум двух факторов. Первый – технологический. Например, сформировался такой сегмент рынка, как дистанционное образование. Второй – изменения в экономике. Новые отрасли появляются не так часто, но узкие когда-то специализации со временем становятся нужны, что создает значительный и достаточный для подготовки профессионалов посредством вузов спрос. Например, появилась отдельная индустрия биомедицинских технологий, растет потребность в специалистах по lean manufacturing (бережливое производство) во всех отраслях промышленности, появился сегмент специалистов по IPO (первичное размещение на рынке ценных бумаг как часть сектора финансов). Получить конкурентное преимущество проще в начале становления сегмента. Высокая прибыльность сегмента также повышает конкуренцию внутри него.
Внутренние принципы позволяют добиться ситуации, в которой продуктовая линейка удовлетворяет следующим вузовским задачам.
1. Соответствовать имиджу вуза и его текущим компетенциям. Достаточно странно выглядят предложения даже ряда ведущих в своей области специализации вузов: технический вуз выпускает экономистов и юристов, экономический вуз начинает готовить дизайнеров и т. п. Последствия несоответствия этому принципу приведет к тому, что такой портфель размывает имидж вуза, снижая его привлекательность. Кроме того, это снижает доверие участников рынка к коммуникации со стороны вуза.
2. Устранить конфликты между продуктами внутри портфеля. Каннибализация – нередкое явление для российского рынка образования. Часто в рамках одного вуза можно увидеть несколько одинаковых в глазах потребителя программ или даже факультетов и бизнес-школ. В связи с этим портфель, в котором пересекаются и дублируются функции разных услуг, теряет конкурентоспособность, и в итоге снижаются доля рынка и доходность.
3. Каждому продукту отвести строго определенную роль в портфеле. Несоблюдение принципа приведет к тому, что если образовательная услуга фокусируется на ложных приоритетах, то обучающиеся получают не то, что ожидали, а образовательная услуга в итоге не достигает поставленных целей.
4. Обеспечить содержание курсов, соответствующее специфике данного продукта. Необходимо, чтобы контент и методология проведения обучения отвечали потребностям студентов и позволяли получать необходимые навыки для достижения ими своих целей. В противном случае негативный PR и недовольство студентов приводят к снижению заинтересованности в продолжении обучения, значительному ослаблению фандрайзингового потенциала, а также уменьшает стоимость выпускников на рынке труда.
Продажа образовательных услуг
В рамках реформ меняется система финансирования вузов. Основными источниками доходов вузов с разной степенью диверсификации сегодня являются: государственное финансирование, которое все активнее становится целевым, платные образовательные услуги, гранты на исследования, пожертвования в эндаумент-фонды, дополнительные доходы от оказания услуг.
Получение и рост вышеуказанных источников дохода требует применения определенных инструментов. Доход от образовательных услуг может быть увеличен за счет расширения числа программ, востребованных рынком, создания корпоративных программ для сотрудников определенных организаций, а также программ дистанционного обучения и создания модульных программ.
Далее мы рассмотрим по порядку наиболее важные, на наш взгляд, потенциальные источники доходов эффективного вуза (рис. 3.3).
Обзор возможных доходов вуза от образовательных услуг (рис. 3.3)
