С этим нюансом Черчилль столкнулся в первые месяцы Второй мировой войны, когда возглавлял Военно-морское министерство.
«Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны, — вспоминал он. — Мой долг состоял в приспособлении наших программ к требованиям момента и в максимальном расширении строительства кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками. С этой целью мы решили приостановить осуществление долгосрочной программы либо сильно затянуть ее и таким образом сконцентрировать рабочую силу и материалы на строительстве, которое могло быть завершено в первые год-полтора»[56].
В завершении этой темы следует отметить, что вышеприведенный эпизод не должен служить эталоном для перераспределения ресурсов с долгосрочных проектов на более срочные нужды. Это лишь частный случай, который указывает на возможность подобного перераспределения средств в условиях острого кризиса. В целом же Черчилль, которому за полвека активной политической деятельности нередко приходилось решать сложнейшие геополитические вопросы, определять направление развития целых отраслей, принимать участие в планировании масштабных военных операций и послевоенного мирового устройства, высоко ценил значение долговременных целей и планов. Не случайно одним из любимых афоризмов Черчилля было высказывание Наполеона: «Секрет успеха заключается в умении ставить долгосрочные цели, не утомляясь».
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: одним из любимых афоризмов Черчилля было высказывание Наполеона: «Секрет успеха заключается в умении ставить долгосрочные цели, не утомляясь».
Соблюдение иерархической структуры
На практике редко случается, что устанавливается всего одна цель и для ее достижения разрабатывается соответствующий план. Как правило, менеджерам приходится определять сразу множество целей. Для того чтобы не запутаться при постановке целей, Черчилль создавал иерархическую структуру, в которой сначала следовали приоритетные задачи, затем вторичные и т. д.
«Эффективно разработанные цели образуют иерархию, то есть достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня, — поясняет Ричард Л. Дафт. — Эту последовательность также иногда называют „цепочкой средств и результатов“. Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению общей стратегической цели. Эффективность стратегического менеджмента определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы»[57].
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: для того чтобы не запутаться при постановке целей, Черчилль создавал иерархическую структуру, в которой сначала следовали приоритетные задачи, затем вторичные и т. д.
В этом отношении очень показательна цитировавшаяся выше директива Битвы за Атлантику. Этот документ имеет четкую иерархическую структуру, в котором сначала определена общая стратегическая цель, а затем — четкие тактические цели и средства их достижения.
Один из инструментов, который использовал Черчилль при построении иерархической структуры, заключался в расстановке приоритетов. Наглядным примером, как это выглядело на практике, служит записка о приоритетах, адресованная членам военного кабинета и выделяющая основные направления развития британской военной промышленности. Эта записка была составлена Черчиллем в загородной резиденции премьер-министра Чекерс во время одного из уик-эндов в октябре 1940 года.
В частности, Черчилль указывал, что «высший приоритет» должен быть отдан развитию «радионаправления».
«От этого во многом зависят победа в войне и наша будущая стратегия, особенно для военно-морских сил, — комментировал премьер. — При этом не следует ограничиваться одними только исследованиями и экспериментами. Необходимо по мере возможностей запустить промышленное производство, и после сменяющих друг друга разочарований мы в конечном счете обязательно добьемся успеха».
Следующим, или, как называл его сам Черчилль, приоритетом 1А, являлась авиационная промышленность, развитию которой не должны мешать другие отрасли.
