Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо - страница 10

Рис. 12. Как устроен стек срочных дел

Гораздо хуже обстоят дела в том случае, если эффект дырявого стека одновременно наблюдается у многих сотрудников компании. Может случиться, что вашему контрагенту для ответа нужно получить «добро» от другого человека, причем он не может обратиться к нему напрямую, а только через некоего посредника, который сначала передаст вопрос в одну сторону, а потом решение в другую. Если у каждого участника этой цепочки дырявый стек, представьте, сколько раз вам надо будет «пошевелить точку входа».

Мы сталкиваемся с подобной структурой принятия решения, например, когда ищем работу. Мы контактируем с рекрутером, он — с руководителем отдела/проекта/команды, а тот, в свою очередь, с тимлидом. Нужно сразу иметь в виду: если вы не получили ответа на свое резюме, это еще не значит, что вы не подошли, — скорее всего, ваш ответ «упал на пол», проходя по этой цепочке, и надо просто продублировать свой вопрос. Раз двадцать.

Рис. 13. Эффект дырявого стека в масштабе компании

В свое время у меня даже был спортивный интерес: я хотел, регулярно напоминая о себе, добиться от человека, не отвечавшего на мои письма, четкого и краткого ответа: «Ты меня достал! Твое предложение мне неинтересно! Не пиши мне больше!» Все, конечно, еще впереди, но пока в ответ на свою настойчивость я получал только: «Прошу прощения, что не смог(ла) ответить вам раньше, так как был(а) очень загружен(а)…»

Нелинейная зависимость длительности выполнения задачи от ее сложности — это удивительное явление, от которого страдает огромное количество компаний и отдельных людей.

Рис. 14. Эффект нелинейной зависимости сроков выполнения от сложности

Возможно, вы замечали, что, по странному стечению обстоятельств, задача трудоемкостью в половину человекочаса (условных, конечно) выполняется за полчаса, задача в один человекочас — за один час, в два человекочаса — за два часа… Но в какой-то момент наступает перелом: на задачу в четыре человекочаса уходит целый день, на задачу в восемь человекочасов — неделя, а задача в сорок человекочасов не доводится до конца практически никогда.

Особо ярко этот эффект проявляется на всяких околобюрократических задачах по работе с документами. Подготовить регламент или чек-лист на полстранички — это полчаса. На страничку — час. А вот сделать документ больше чем на 10 страниц — это уже ад: сначала две недели прокрастинируется его написание, потом столько же — его вычитка, потом на те же две недели откладывается исправление замечаний, хотя если пускать в работу по одной страничке (или малыми партиями), то вся работа могла бы быть закончена за неделю.

Дело в том, что чем масштабнее и сложнее задача, тем более склонен ее исполнитель к прокрастинации. Если рассмотреть крайний случай такой задачи и проследить, что с ней происходило с течением времени, можно увидеть примерно такую картину:

Рис. 15. Время жизни «нелинейной» задачи

Это явление во многом похоже на эффект нелинейности из предыдущего параграфа и в реальной жизни выглядит следующим образом. Представим, что мы получаем задачи по одной и, как только мы выполняем одну задачу, нам тут же дают новую. В таком режиме мы работаем более-менее комфортно. Предположим, что, действуя таким манером, мы способны за день выполнить 10 задач.

А теперь предположим, что перед нами в любой момент времени стоит уже две незавершенные задачи (того же масштаба и сложности). И как только мы завершаем одну из них, нам тут же дают еще одну. Таким образом, в каждый момент времени мы работаем над одной задачей, а вторая ждет. Если мы заражены эффектом неэкономии масштаба, наша производительность может упасть и в итоге мы выполним за день, скажем, восемь задач, так как будем переживать, расставлять приоритеты, планировать…

А если задач в листе ожидания пять? Тех же самых задач, которых в первом мысленном эксперименте мы за день выполнили десяток. Наша производительность упадет еще сильнее, и в итоге мы сможем справиться разве что с шестью.