Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - страница 13

[ARCU]-код можно изобразить в виде круговой диаграммы. Идеал – круг, или колесо, которое будет катиться ровно и гладко. Но так не бывает. Во-первых, не всегда и не везде необходимо выполнение всех функций, принадлежащих четырем измерениям, «по полной программе». Всегда есть приоритеты. Во-вторых, в менеджменте вообще мало идеального. Тут все more or less (более или менее). Поэтому задача любого менеджера – видеть функции, распределять их по [ARCU]-измерениям, выстраивать приоритеты и выполнять наиболее важные.

[ARCU]-код является одним из основополагающих элементов IIOSS. Если рассмотреть, например, контекст, в котором находится организация (а это часть стратегического процесса), то мы тоже увидим [ARCU]-элементы. Экономику, текущую конъюнктуру можно отнести к измерению [A]. Политику, правовую систему – к измерению [R]. Ведь это то, что создает правила игры, рамки, ограничения. Технологии, развитие, инновации можно отнести к измерению [C]. Ну и, наконец, социум, люди – это измерение [U]. Это очень важно почувствовать уже на данном этапе работы над стратегией. Через [ARCU]-измерения мы как будто перевязываем все элементы организации и ее контекста. Теперь идем вглубь – от контекста к самой организации. У организации в целом тоже есть свой [ARCU]-код, или набор функций, относящихся к каждому измерению. Дальше – уровень подразделений, или бизнес-единиц. Там – свой [ARCU]-код. Таким образом, идя вглубь, мы можем дойти до каждого сотрудника.

Это можно изобразить так.

Вы видите, что разные уровни (среда, контекст организации, сама организация, ее подразделения и т. п.) вложены друг в друга, как матрешки. И они взаимодействуют!

У всех свой [ARCU]-код, иными словами, набор выполняемых функций в соответствии с каждым из четырех измерений. И вот теперь будьте особенно внимательны! Мы говорим, что есть [ARCU]-код желаемый и фактический. Например, как организация должна выполнять свои [ARCU]-функции и как она их фактически выполняет.

Теперь, получив понимание [ARCU]-функций, мы можем поговорить о жизненных циклах организации, а потом и о менеджерах. Ведь мы договорились, что именно менеджмент является движущей силой организации, но он же может стать причиной провала…

Быть на вершине – все равно что принимать наркотики. После того как твое тело, твоя нервная система достигают пика, неизменно последует падение. Иначе быть не может.

Арсен Венгер, футбольный тренер

Есть много моделей жизненного цикла организаций. Сложных и очень сложных. Академических и претендующих на практическое применение. Наша модель направлена на практическое использование менеджерами.

Для чего вообще нужны модели жизненного цикла? Обратимся еще раз к медицинским аналогиям. Вы же не будете диагностировать и лечить одинаковым способом маленького ребенка и взрослого человека! Совершенно по-разному будет выглядеть, например, трактовка симптомов: ведь показатели, симптомы, нормальные для ребенка, могут быть неприемлемы для взрослого. И схемы лечения тоже наверняка окажутся различными. Так же и с организациями. Каждая имеет свой «возраст» (слово закавычено, поскольку в данном случае мы говорим не о возрасте в буквальном смысле, а об определенном уровне развития). При этом, согласитесь, даже люди одинакового возраста имеют разный уровень развития (физического, эмоционального, ментального).

В модели жизненного цикла IIOSS мы рассматриваем пять основных фаз жизненного цикла: Формирование, Расширение, Переход, SeiJuku («гармония», «пик формы») и Насыщение/Старение. Между фазами есть так называемые стены (kabe). Переходя от фазы к фазе, организация как бы «перелезает» через эти стены.

Каждая из пяти основных фаз также характеризуется состоянием здоровья организации. В методологии IIOSS мы рассматриваем три уровня здоровья – зеленый (отлично), желтый (умеренно) и красный (критично).

Рассмотрим каждую из фаз и заодно выясним, как в каждой из них выглядит стратегический процесс.