Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - страница 40

В чем причины появления таких перегруженных технологиями продуктов? Руководители обычно реагируют на инновации, предпринимая действия, которые кажутся им самыми целесообразными – с позиций, на которых строится бизнес этой компании. Эти руководители знают свои рынки – рынки, которые их компания обслуживает. Эти рынки представляются им огромными, но измеримыми. У компаний есть готовые процедуры, позволяющие им как можно глубже проникать на эти рынки и утверждать там свое влияние. Следовательно, утвердившиеся на рынке конкуренты естественным образом стремятся внедрить все инновации без разбора – как «подрывные», так и поддерживающие – в свои основные продукты, продаваемые на основных рынках, где эти продукты ждут лучшие клиенты компании{51}. Например, если бы Western Union приобрела у Белла патент, мы могли бы предсказать, что, прежде чем использовать эту технологию в коммерческих целях, ее бы хорошенько обработали в исследовательских лабораториях компании, с тем чтобы она могла приносить пользу самым прибыльным клиентам, заинтересованным в междугороднем и международном обмене данными.

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того, чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Мы называем это явление «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.

«Втискивание» (в общих чертах изображено на схеме 2.2) можно образно описать как попытку затолкать квадратный колышек в круглое отверстие. Как распознать «втискивание»? Вот, к примеру, один признак: компания тратит массу денег, чтобы придать продукту новые, пока отсутствующие у него, свойства. Другой признак – высокие расходы на интеграцию новоприобретенного подразделения. Еще один признак – компания старается убедить клиентов изменить свои привычки или примириться с тем, с чем они мириться явно не хотят.

Руководители Kodak впервые осознали, что цифровая съемка представляет угрозу ее основному бизнесу только в середине 90-х годов прошлого столетия. Корпорация вложила более двух миллиардов долларов в проектно-конструкторские работы. Однако задачу разработчикам поставили так: «Довести цифровую съемку до такого качества, чтобы она стала надежной заменой нашему главному бизнесу – технологии, использующей пленку на основе галоидов серебра?» Пытаясь создать дорогие цифровые продукты, способные устоять в конкурентной борьбе, Kodak упустила возможности «подрывного» роста, предоставляемые недорогой цифровой съемкой. В конце концов корпорация сумела завоевать значительную долю рынка, создав очень дешевый фотоаппарат, но случилось это уже после того, как она потратила два миллиарда долларов на усовершенствование эксплуатационных характеристик уже известных моделей фотоаппаратов{52}. В последующих главах мы подробно рассмотрим другие классические примеры «втискивания»: как производители электровакуумных приборов пытались «втиснуть» в свои продукты транзисторы (глава 7), и как признанные лидеры мобильной связи сейчас «втискивают» в свой сервис беспроводные услуги следующего поколения (глава 10).

«Втискивание» происходит постоянно, но при этом оно практически никогда не бывает успешным. Оно обходится компаниям в огромные суммы и обычно приносит лишь плачевные результаты. Феномен «втискивания» объясняет, почему так много «подрывных» инновационных продуктов разрабатывается компаниями-лидерами, но коммерческий успех к этим продуктам приходит лишь тогда, когда их вверяют отдельным, независимым от лидера организационным единицам. Компания, в которой только-только зарождается будущая великая «подрывная» идея, редко избегает искушения подать эту идею на свои основные рынки. Импульсы, выраженные в словах популярной мантры – «мы обслуживаем своих клиентов», часто практически невозможно преодолеть. Но основной рынок имеет свойство отвергать инновации. Разочарованные руководители и инженеры уходят, организуют новую компанию и открывают новые рынки – те, где инновация имеет несомненную ценность.