Чичваркин Е гений. Если из 100 раз тебя посылают 99 - страница 56

Я не знаю, понравилось ли бы мне увидеть фамилию коллеги-журналиста в списке любителей порнографии или проходить испытание на детекторе лжи, чтобы стать топ-менеджером «Евросети». Я не знаю, понравилось ли бы мне читать в цветном письме такие фразы, как «Если вас просят поменять и вернуть телефон – поменяй, не быкуй», «Уберите из окон все наклейки!!! Это магазин, а не деревенский сортир», «Большая просьба всем HR компании: не брать на работу г...ков, туалетный утенок никогда не станет лебедем» или тем более «Wal-Mart открывается в городах от 6 тыс. жителей (годовой оборот – 286 000 000 000 долларов – нет ошибки в нулях), смогите заработать денег в маленьких городах: низкая аренда + кредит + убогие конкуренты + лучшее место в городе + лучшие продавцы в городе; засуйте пафос в ж... и ежжайте в деревню». Я не знаю, понравилось бы мне читать такие фразы, если бы я делал это не как человек, нашедший в Интернете очередной прикол, а как человек, которому эти письма предназначаются.

– Люди очень по-разному реагируют, – соглашается Чичваркин. – Говорят: вы нас всех считаете ниже себя, вы нас всех оскорбляете.

– А разве это не так?

– А где это? – удивляется Чичваркин. – Здесь, по-моему, все воодушевительно.

В начале 1980-х американская авиакомпания People Express Airlines совершила революцию на своем рынке, предложив неприлично низкие цены и подняв сервис на небывалую высоту. Тон задавал сорокалетний основатель компании Дональд Блорр, обладающий потрясающей харизмой. Менее чем за пять лет объем продаж достиг $1 млрд. Но после этого People Express сломалась – ее система, идеальная для маленькой компании, не справилась с возросшим объемом работы. Звезда с треском закатилась всего через год.

Когда бизнес начинает расти, людей вдохновляет энтузиазм и энергия лидера, который носится по палубе, выкрикивает приказы и бросается на амбразуры, а в случае необходимости вытаскивает из-под обстрела раненых и вообще вносит позитивную неразбериху в работу всей конторы. Но бизнес продолжает двигаться вперед и расти, лидер уже не поспевает всюду сам, ему приходится нанимать помощников, которые окружают себя другими помощниками. Далеко не все они готовы бросаться на амбразуры. Не все имеют одинаковое представление о том, на какую амбразуру нужно кидаться в данный момент. Отношения между помощниками помощников усложняются. Их пытаются упорядочить с помощью приказов и инструкций. Заканчивается все тем, что новые идеи тонут в ворохе бумаг или «затираются» на бесконечных обсуждениях, а рядовые сотрудники уже не знают, как выглядит их руководитель и куда он ведет компанию.

К чему все это приводит? Это приводит к тому, что компания теряет самое главное – способность быстро реагировать на действия конкурентов и потребности клиентов. В худшем случае компания вообще теряет способность реагировать на происходящее.

– Потому что у них есть годовые бюджеты, оценка персонала, бумагомарательство, отчеты, отчеты, отчеты, – объясняет Чичваркин. И добавляет, чтобы было совсем понятно:

– Отчеты, отчеты, отчеты, отчеты, отчеты. Отчеты.

Чичваркин говорит, что крупный, но проворный зверь – всегда самый опасный. Например, лев или медведь. А быть большим и непроворным очень просто. Коровой, например. Вопрос в том, как стать большим зверем, но сохранить скорость насекомого.