В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности склада может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или например, оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности и управление ими – весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо вести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозную» аналитику по кредиторам/дебиторам. Еще один, более подробный пример подобной связи будет приведен ниже.
Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда даже в нашей коммерческой практике, правда назывался ранее достаточно неаппетитно: «черным». Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе черных данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формировался «белый учет».
Создание системы управленческого учета может быть представлено в виде трех этапов, на каждом из которых решаются специфические задачи:
1. Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения.
Формирование управленческого решения представляет собой следующую последовательность действий:
• определить управленческую задачу и ее решение (управленческое)
• определить какие данные нужны для ее решения, систему их сбора, и правила документооборота
• определить результаты, которые планируется достичь и определить ответственных за достижение указанных результатов
В сложных случаях, когда сразу невозможно, например, после определения необходимых учетных данных изменить формы существующих документов так чтобы обеспечить их получение, приведенные выше «блоки» могут быть разбиты на отдельные «шаги». Так например, определение системы документооборота для поддержки управленческой задачи может быть выделено в отдельный этап, тесно связанный с анализом используемых программных системам, что впрочем не изменяет логику решения задачи «в целом». Вообще же в мировой практике выработана четкая система управленческих данных, направленных на решение «стандартных» управленческих задач (к которым относятся управление логистикой, планирование и прогнозирование деятельности, финансовый учет и анализ), и поддерживающей их сбор и контроль документации. К сожалению в отечественной практике в этой области происходит очередное «открытие Америки», к тому же довольно бессистемное.
Важно, чтобы все принятые в соответствии с вышеописанной схемой решения были письменно зафиксированы и утверждены менеджерами соответствующего звена компании. Если у Вас, как вам кажется, уже есть готовое решение, то нелишним будет проанализировать его еще раз и, опять же, письменно зафиксировать. Как показывает практика, при формировании «твердой копии» может возникнуть много неожиданных вопросов, «незаметных» сначала. Надо помнить, что в конце концов решение все равно становится «письменным», и желательно, чтобы все возможные проблемы, возникающие при этом были выявлены как можно раньше, на тех этапах, когда можно будет еще все легко изменить или исправить.
2. На втором этапе необходимо увязать принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, уже существующими учетными технологиями.
Вполне естественно согласовать полученные на первом этапе результаты с требованиями бухгалтерского, финансового и налогового учета. Важно связать данные управленческого учета с нормативным расчетом себестоимости, таким образом, чтобы «валовые» результаты за период при различных методах учета если и отличались, то прогнозируемым образом. Однако при этом отнесение затрат в этих методах расчета может быть существенно различным. Например, затраты на рекламную компанию в целом по компании могут учитываться «котловым» методом, в то время как реальная рекламная компания может проводиться в интересах только одного продукта или группы продуктов. В управленческом учета необходимо относить данные затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобы иметь корректные финансово-экономические результаты по нему. К тому же в управленческом учете встает вопрос о различных сроках «амортизации» затрат, так как, скажем срок «действия» рекламной компании может отличаться от налогового отчетного периода, в течение которого данные затраты могут быть учтены. К сожалению российская квартальная (да и в целом налоговая) система отчетности существенно затрудняет «справедливое» отнесение затрат по финансовым периодам.
