Отговорка: «У вас недостаточно фактов».
Возражение: «Я обладаю такими-то фактами. Вот все, что я знаю. Скажите мне, какими фактами я не обладаю. Назовите мне их источник».
Отговорка: «В задании есть изъяны».
Возражение: «В задании нет изъянов по таким-то причинам. Позвольте мне снова объяснить вам, что и как вы должны делать». Или: «Да, вы правы, в задании есть изъяны. Вот как вы можете выполнить большую часть задания, даже несмотря на изъяны».
Отговорка: подчиненный вообще не отвечает или отвечает очень мало, например стоит, сложа руки, и молчит.
Возражение: «Нам нужно поговорить о вашей работе и способах ее выполнения». Затем задавайте прямые вопросы. Начните с вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Затем задавайте специфические вопросы, на которые можно ответить коротко. Постепенно переходите к более общим вопросам. Если подчиненный снова замыкается в себе, возвращайтесь к варианту «да-нет».
Отговорка: «Да, да, да, да, да» или «Вы правы, вы правы, вы правы».
Возражение: «Спасибо. Рад, что вы согласны. Теперь давайте обсудим конкретные шаги, чтобы определить успех или неудачу». Разбейте следующие шаги на небольшие задачи и тщательно за ними наблюдайте. За ответом «Да, да, да» должен последовать немедленный успех или немедленная неудача. Если после ответа «Да, да, да» следует неудача, то к следующему подобному ответу отнеситесь с недоверием. Скажите: «Вчера мы уже об этом говорили. Вы сказали „Да, да, да“, но не сделали того, о чем мы с вами договорились. Так что „Да, да, да“ — это недостаточный ответ. Его можно истолковать как „Оставьте меня в покое, пожалуйста“, а это недопустимо».
Отговорка: «Вы придираетесь ко мне».
Возражение: «Я так рад, что вы это заметили. А теперь позвольте рассказать, почему же я к вам придираюсь…»
Отговорка: «Вы относитесь с пристрастием к Мэри».
Возражение: «Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах. Потому что она делает больше работы, чем другие. Когда я прошу ее что-то сделать, она это делает. Когда я не прошу ее что-то сделать, она сама решает, что ей делать, и делает. Хотите, чтобы я и вам относился также? Так послушайте, что вы должны для этого сделать. Давайте установим четкие цели с ясными правилами и конкретными сроками выполнения. Если вы добьетесь этих целей, выполняя эти правила и сделав все точно в срок, то я начну с пристрастием относиться и к вам».
Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте и исправляйте свой стиль руководства
Недель через шесть после того, как вы плотно займетесь менеджментом, вы начнете замечать отдельные нюансы своей управленческой задачи. Вы лучше начнете понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вы пережили сюрпризы. Вы внесли немало изменений. Ваши встречи с каждым подчиненным практически превратятся в стандартные рабочие процедуры. Если вы наблюдали, измеряли и документировали работу каждого сотрудника с помощью своей системы, то уже собрали приличное досье.
Когда вы, наконец, разберетесь, что происходит, и примените на практике свой новый менеджерский стиль (обычно шести недель вполне достаточно для получения первых результатов), то, естественно, дойдете до момента, когда некоторые решения станут очевидными: вам нужно уволить Сэма. Нельзя ни в коем случае терять Криса. Стоит передать некоторые задачи и обязанности от Пата к Бобби. С Патом сейчас лучше всего встречаться каждый день, а с Бобби — раз в неделю.
Какими бы ни были эти решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте. Будьте гибкими. Готовьтесь пересматривать и исправлять разные нюансы, когда изменятся обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться со всеми сотрудниками. Продолжайте наблюдать, измерять и документировать. Продолжайте время от времени пересматривать управленческий пейзаж. Постоянно спрашивайте себя:
• С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?
• Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?
• Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?
• Кто ваши лучшие люди? Каковы настоящие рабочие проблемы?
