Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - страница 106

Пример

Фирма ООО «Нева-Трейд» занимается продажей мебели. Коммерческому представителю Сергею Никитину поставлена задача обслуживания корпоративных клиентов – заказчиков офисной мебели. На период с 1 по 30 мая 2002 г. введены следующие плановые эталоны:

По истечении месяца для расчета фактических показателей работы С. Никитина составляем таблицу, в строках которой перечисляем всех клиентов, сделавших заказ в мае, в столбцах отмечаем наличие сделки, в последней графе – сумму каждой сделки.

Подсчитываем количество заполненных клеток таблицы: 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных С. Никитиным. Сумма по всем этим сделкам ($82 000) – это фактический оборот по его сделкам.

Рассчитываем результативность работы С. Никитина в мае:

Результативность _{>по числу сделок}= Фактическое число сделок/Эталонное число сделок × 100 % = 450/510 × 100 % = 88 %.

Результативность _{>по обороту} = 82 000/100 000 х 100 % = 82 %.

Общая результативность = Результативность _{>по обороту} х 20 % + Результативность _{>по сделкам} × 80 % = 82 × 20 % + 88 × 80 % = 87 %.

Базовая часть зарплаты коммерческого представителя фирмы ООО «Нева-Трейд» установлена в размере $200.

Тогда итоговая зарплата С. Никитина за май 2002 г. с учетом результативности его работы составит:

Итоговая з/п (за май) = $200 + $200 × 87 % = $374.

Мотивацию персонала, занимающегося продажами, полезно выстраивать на системе признания заслуг: поощрении, похвале, позитивных примерах, премировании, а также используя соревновательные элементы.

Пример

В отделе по работе с корпоративными клиентами ЗАО «Остров-М» – одного из крупнейших на Северо-Западе поставщиков бумаги и канцелярских товаров – используется многофакторное признание заслуг сотрудников.

1. Еженедельно проводятся общие собрания, на которых обсуждаются цели, задачи и достижения отдельных продавцов и группы в целом.

2. На специальном «стенде достижений» вывешиваются графики продаж, обновляемые по результатам каждого месяца. На графике наглядно отображаются объемы продажкаждого сотрудника за прошедший месяц и сравниваются с месяцем предыдущим (прирост/спад). Продавец видит свои достижения, а также достижения коллег.

3. Сотрудник, добившийся лучших результатов, получает не только моральное удовлетворение, но и ценный приз (плеер, телевизор), который вручается ему в торжественной обстановке.

4. Для новичков устраивается своего рода конкурс: если объем продаж лучшего из них превышает объем продаж руководителя (не менее 100 тысяч рублей в месяц), последний лично от себя премирует успешного продавца бутылкой шампанского.

5. Кроме того, используются договоренности с фирмами-поставщиками товара, которые поощряют победителей соревнований по продажам определенного вида продукции специальными подарками (например, туристической поездкой в Финляндию с посещением фабрики-изготовителя офисной бумаги).

Важно помнить, что успешность деятельности также является эффективным мотиватором. Люди предпочитают заниматься тем, что у них хорошо получается, и избегают деятельности, в которой не чувствуют себя уверенно. Осознание собственной успешности активизирует внутреннюю мотивацию. Человек начинает получать удовольствие от самого процесса. Внутренне мотивированные люди нуждаются в гораздо меньшем количестве внешних, инструментальных стимулов (зарплата, статус). Внутреннюю мотивацию можно активизировать, уделяя внимание успехам сотрудника. Самое простое средство – похвала – является одним из самых сильных.

Для четкой и слаженной работы команды продавцов важно иметь известные и понятные каждому ее члену правила игры.

Снижение делового настроя может возникнуть из-за отсутствия структурированности власти либо использования ее в неполном объеме. Руководитель должен помнить о том, что традиционная власть несет в себе, кроме функций поощрения и распределения, также и функцию наказания.

Для того чтобы усилить ответственность продавцов, в некоторых фирмах вводят систему штрафов за невнимательность.

Практика показывает, что штрафование сотрудника за сорванную поставку реально применяется в среднем один раз за шесть месяцев работы. Осознание личной ответственности за качество обслуживания дисциплинирует сотрудников; точное знание правил, принятых в фирме, побуждает людей принимать их и им подчиняться. В основе мотива подчинения в данном случае лежат потребности избегания вины (хорошо вести себя и подчиняться закону) и почитания (сотрудничать с лидером, служить ему и следовать за ним).