Уэлч с легкостью проходит все три тестовых проверки. Он преподавал в Кротонвилле и утверждает, что делал это с наслаждением. Он общается с людьми, потому что страстно желает узнать больше о них и их проблемах. И как мы видим, обучение – один из краеугольных камней его стиля управления.
Резюме: Вкладывайтесь в людей
• Постоянно общайтесь с вашими сотрудниками. Лидер не может быть лидером в вакууме, он должен давать другим возможность реализовать свой потенциал посредством общения внутри организации и за ее пределами. Беседуйте и снова беседуйте.
• Избегайте изоляции. «Лидерство – своего рода обязательство перед людьми», – сказал председатель British Airways Лорд Маршалл из Найтсбриджа, добавив: «Люди, находящиеся во главе организации, должны иметь прямой доступ к людям на рабочих местах. Если этого нет, они быстро оказываются в изоляции». Общение жизненно важно. Лидер, который не умеет общаться, быстро оказывается в одиночестве, превращаясь в узника в костюме управляющего. Настоящим лидерам удается интуитивно избежать изоляции. Простым смертным приходится постоянно быть начеку, чтобы не оказаться на обочине.
Это – полная противоположность традиционному представлению о «великом человеке», когда лидер возвышается над толпой. Современные лидеры скептически относятся к идее держать дистанцию, полагая, что беспристрастность рискует обернуться отчужденностью. Вместо этого они подчеркивают свою человечность и общедоступность. Лидеры тоже люди, и, конечно, это означает, что они могут ошибаться.
• Развивайте способности людей во имя настоящего и будущего. Талант – редчайший ресурс. Исследование McKinsey & Co, затронувшее почти 6000 менеджеров из 77 компаний, показало, что поиск талантливых кадров никогда не был более интенсивным. Эд Майклз из McKinsey & Co немногословен: «Все, что имеет значение, – это талант. Талант побеждает». В течение дол гого периода времени GE убеждались, что талант – вернейший путь к конкурентному преимуществу. Ему нелегко подражать, в отличие от выработанных стратегий. В США проблема усугубляется, по крайней мере с демографической точки зрения. Через 12 лет число 35-40-летних людей будет меньше 15%. Привлечение лучших людей вращается вокруг четырех ключевых моментов. Люди хотят работать в тех компаниях, которые признаны лидерами; в тех, которые предлагают высокий риск и высокую оплату; в тех, которые понимают, как меняется промышленность – и весь мир, – и меняются вместе с ними; и, наконец, в тех, которые соответствуют их образу жизни. Компании игнорируют подобные стремления на свой собственный страх и риск.
• Позаботьтесь о преемниках. Любой лидер должен не только активно руководить в настоящее время, но и планировать, кто будет руководить организацией в будущем. Некоторые из великих лидеров – от Черчилля до Маргарет Тэтчер – упустили этот момент. Таким образом, они рискуют оставить в наследство вакуум власти и смуту. Возможно, наиболее убедительное объяснение важности планирования преемственности дает британский администратор сэр Адриан Кэдбери. Он считает, что лидер, не признающий таланты тех, кто его окружает, – не настоящий лидер. «Истинные лидеры воодушевляют своих последователей развивать их таланты и поднимать свой статус. Они воспитывают своих преемников, чтобы они были готовы вступить в должность к тому моменту, когда придет время уйти, – говорит Кэдбери. – Фальшивые лидеры отбирают у своих последователей право решать за себя; они держат их в страхе и умаляют их достоинство. В сущности, все просто: хорошие лидеры выращивают кадры, плохие ставят им палки в колеса; хорошие лидеры служат своим последователям, плохие их порабощают».
