Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.
Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Вот я посижу минут 15 над этим, а потом завтра еще минут 15, а потом послезавтра…» — то у вас он никогда не взлетит до нужной высоты, чтобы можно было свободно рассекать среди облаков и грозовых туч рынка.
Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!
Стратегия войны, тактика боя
Чем же отличаются тактические проекты от стратегических?
Учтите, что все эти проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если у вас при этом нет четкой цели.
Когда ваш проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если этот шаг очень маленький, значит, это тактика.
Еще говорят так: стратегия — это стратегия войны, а тактика — это тактика одного боя, — что совершенно верно.
Стратегия — это то, ЧТО мы делаем для достижения цели, а тактика — КАК мы это делаем.
Цель должна постоянно как бы незримо висеть за плечом, и тогда уже можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.
Впрочем, о метриках мы поговорим несколько позже. А пока — вступайте в бой и завоевывайте деньги!
Оптимизация вашего бизнеса: начинаем с продаж
Итак, мы продолжим нашу беседу про оптимизацию продаж.
Как мы ищем ту «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию?
Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней.
Первая ступень — это так называемый process mapping, когда вы берете все свои существующие бизнес-процессы и выкладываете их на бумагу либо в файл в виде схемы.
Вторая ступень — пошаговое рассмотрение каждого процесса, чего мы коснемся чуть ниже.
Третья ступень — это непосредственно оптимизация.
Совершенно невозможно оптимизировать бизнес, когда у вас бизнес-процессов нет на бумаге. На мой взгляд, за последние двадцать тысяч лет ничего лучше ручки и бумаги человечество еще не придумало.
Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких мест» в работе. Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить как бы инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то переконструировать, скомпоновать и так далее — чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.
Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.
Мы уже обсуждали, что количество узких мест не убывает, так как с устранением одного в ином месте всегда обнаруживается другое.
От этого, прямо скажем, может закружиться голова: «Как же так, порочный круг какой-то!»
На третьей или четвертой итерации для того, чтобы починить новое узкое место, вам порой приходится переделывать то, что только что сделали. Если вы два шага назад имплементировали нововведения, и они послужили появлению нового узкого места, вам приходится либо их переделывать, либо откатывать все обратно и искать вариант, чтобы устранить два узких места одновременно.
Предупреждаю, что с этим вы будете сталкиваться довольно часто.
Зимой и летом другим цветом
Чтобы понять и построить схему процесса, нужны, помимо начала и конца оного, три смысловых элемента.
Первый смысловой элемент — это действие (обычно обозначается квадратиком); второй — это решение (обозначается ромбиком), и от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2» или «решение 3». И наконец третий элемент — это передача задачи из одних рук в другие, обозначаемая другим цветом линии, когда уже весь процесс выписан в виде схемы. Почему ее необходимо выделять другим цветом? Потому что зачастую узкое место находится именно в тех отрезках работы, которые попеременно выполняются несколькими людьми, то есть передаются из рук в руки.
Карта процесса — это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом — принятие решения; у каждого процесса есть начало и конец; другим цветом линии обозначается передача работы другому человеку.
