4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - страница 29

и мы будем тщательно фокусировать все наше оставшееся время и ресурсы на… [назовите системы, процессы и задачи, которые приносят пользу потребителям].

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Во времена неопределенности от каждого требуется, чтобы он делал больше меньшими ресурсами. Но что в действительности это означает? Означает ли это, что вы будете пытаться делать все то, что делали раньше, но с меньшим количеством людей? Вы говорите, что уже делаете больше меньшими ресурсами, но чего именно вы делаете больше?

• Кризис перемещает наш фокус внимания с потребителей на финансы. В чем заключается риск такого смещения фокуса?

• Чем лояльность потребителей отличается от удовлетворенности потребителей?

• Какие потребители расстроятся, если вашей организации не станет? Почему?

• Чего вы можете делать больше для своих лояльных потребителей, чтобы быть уверенными, что они действительно расстроятся, если вашей организации не станет?

• Что вы можете перестать делать из того, что не работает на формирование лояльности потребителей?

• При проведении сокращений на оставшихся сотрудников обычно возлагают дополнительные обязанности. Каковы риски такого подхода?

• Чем отличается «выполнение большего количества работы» от «производства большей ценности для потребителя»?

• Как можно настроить команду на то, чтобы производить большую ценность, а не просто выполнять больше работы?

«В горах» страх становится вашим злейшим врагом.

Угроза рабочим местам, истощение пенсионных накоплений, проблемы с ипотекой, высокие цены, разрушающееся здравоохранение – все это обрушивается на людей. Экономическая рецессия ведет к подрывающей силы психологической рецессии – к психологическому спаду. То, что журнал Economist называет «бесконечной серией страшилок», вызывает самые негативные последствия. И самые дорогие для вас люди не обладают иммунитетом от этого «совершенного шторма», порождающего страх.

На самом деле, любые крупные перемены – это и новые стратегии, и разделение отраслей, и прорывные технологии – вызывают страх.

Поэтому ответьте на несколько вопросов, провоцирующих размышления:

• Во что вам обходится психологическая рецессия?

• Ваша организация находится в состоянии фатальной растерянности из-за страха? Ваши люди парализованы неопределенностью?

• Вы уже придумали, как превратить эту тревогу в продуктивную энергию?

Издержки страха высоки. Даже в нормальные времена «тревога поглощает до 28 % рабочего времени среднего работника в США… и снижает производительность труда примерно на 650 млрд долл. в год»^>{69}. В наши нестабильные времена люди уделяют работе меньше внимания, чем обычно. Очевидно, что когда возникает угроза их дому, семье, работе и здоровью, людям сложнее сфокусироваться.

Конечно, если рассуждать в долгосрочной перспективе, то «предсказуемых времен» вообще не существует. На нашей памяти мы были свидетелями величайших взлетов и сокрушительных падений глобальных рынков акций. Падение азиатских рынков, мыльный пузырь «доткомов», фиаско Enron/WorldCom, трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, почти тотальный паралич мировых финансовых рынков – очевидно, что мир, в котором мы живем, далек от спокойствия и предсказуемости. Как говорит Нассим Талеб, «история не ползет, она прыгает».

Но когда вам страшно, понимание этого не помогает. И когда индикаторы неопределенности высоки, ваш страх не является иррациональным^>{70}. Возникающая в результате психологическая рецессия приводит к утрате вашими людьми вовлеченности именно в то время, когда вам требуется их полная вовлеченность.