А какова форма вашей кривой эффективности? Она «пологая и слева» или «крутая и справа»?
Во время гонки Тур де Франс велосипедисты обычно образуют группу, именуемую пелетоном, которая ведет себя подобно стае птиц в воздухе. Вырвавшиеся вперед спортсмены уменьшают сопротивление воздуха для тех, кто едет сзади, облегчая их работу.
Иногда велосипедист получает преимущество, отстав и переместившись туда, где сопротивление воздуха ниже. Но команда – победитель не хочет оставаться позади. В Тур де Франс значение имеют минуты и секунды, поэтому команды стремятся занимать как можно больше лидирующих позиций в пелетоне. В горах перемещение члена команды на 2–3 метра вперед от середины пелетона может создать кумулятивный эффект, имеющий большое значение для победы в гонке.
Один из членов команды Лэнса Армстронга – Джордж Хинкапи – был известен своими уникальными спринтерскими возможностями. На короткой дистанции он мог обогнать любого, а ведь порой это очень ценное умение. Но в горах Хинкапи был слабее. А команде от него нужны были более высокие результаты в любых условиях. Благодаря усилиям тренера он на учился более рационально использовать свои ресурсы и добиваться лучших результатов на горных участках. В конце концов, Хинкапи стал лидировать на изнурительных средних подъ емах, на несколько дюймов опережая Армстронга, чтобы расчищать лидеру дорогу для его финишного рывка>{20}.
Вам следует задать себе вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»
Команде Армстронга не было необходимости придумывать новую стратегию для горного этапа гонки. Нужно было лишь добиться, чтобы все члены команды делали то, что, как они уже знали, должно быть сделано.
Это, скорее всего, верно и для вашей команды, когда вы штурмуете горы. Возможно, вы спрашиваете себя: «Какая новаторская стратегия мне теперь нужна?». И это хороший вопрос.
Но вам следовало бы задать себе другой вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»
В каждой организации есть сотрудники – и рядовые работники и менеджеры, – которые уже превосходно работают. В результате нашего исследования мы обнаружили, что величайшая возможность совершенствования деятельности заключается в том, чтобы сдвинуть эффективность 60 % сотрудников («середины») ближе к эффективности лучших 20 %. Посчитайте, какой эффект вы получите от того, что «сдвинете середину» всего лишь на треть пути в направлении к лучшим 20 %.
Широкомасштабные исследования эффективности бизнеса, проведенные Watson-Wyatt, показывают, что «ключ к значительному росту производительности – повышение вовлеченности обширной средней группы работников, которая составляет около 60 % от всего персонала»>{21}.
Произведите небольшой расчет. Насколько выросли бы результаты работы компании, если бы 60 % исполнителей, которые составляют «середину», стали бы работать так же, как те 20 %, которые работают лучше всего? Или даже приблизились бы к ним всего наполовину?
Для того чтобы «сдвинуть середину» – сделать кривую результатов работы круче и переместить ее правее – вам нужно будет предпринять два последовательных шага.
1. Определить «островки мастерства». Где в вашей организации люди уже выполняют свою работу на исключительном уровне? Чему «крутые и правые» могут научить остальных сотрудников организации?
2. Спросить команду, как повысить эффективность. Никто лучше членов команды не знает, какую работу можно делать лучше, быстрее и с меньшими издержками.
Давайте рассмотрим эти шаги по порядку.
